Thème 6. Le processus et le diagnostic stratégiques  

Chapitre 18. Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique interne ?

Cours de management des organisations (STMG, Ecole de Commerce et de Management, Master, chef d’Entreprise, Entrepreneur, gestion des administrations, gestion des associations, Formation professionnelle...) avec www.SuperProfesseur.com et l’application mobile de Super Professeur :mobile.superprofesseur.com  © Ronald Tintin, Ronning Against Cancer

 

Plan  du cours

*   I. Quelles sont les ressources et compétences de l’organisation ?

*   II. Quel est le potentiel stratégique des ressources et compétences ?

*   III. Quelles sont les forces et les faiblesses de l’organisation ?

I. Quelles sont les ressources et compétences de l’organisation ?


A. Recenser les ressources

Chaque organisation s’efforce de constituer et de développer des ressources créatrices de valeur, qui lui sont propres.

Les ressources détenues par les organisations regroupent des actifs de différentes natures. Ils peuvent être tangibles (physiques) ou intangibles (immatériels).

Les ressources tangibles (physiques) sont :

*   financières ;

*   matérielles (sites de production, machines disponibles, stocks…) ;

*   humaines (nombre de salariés, niveau de qualification…).

Ces ressources sont aisément identifiables et quantifiables.

Les ressources intangibles (immatérielles) sont :

*   organisationnelles (contrôle de qualité, procédures, système d’information…) ;

*   technologiques (brevets, savoir-faire…) ;

*   réputation, marque

Ces ressources sont le fruit d’un long processus propre à chaque organisation.

Ce type de ressources, dit « actif invisible », est essentiel pour l’entreprise car il lui procure un pouvoir de différenciation important.

B. Recenser les compétences

L’existence de ces ressources ne suffit pas à générer un avantage concurrentiel. C’est la façon dont l’entreprise va les utiliser et les gérer qui va faire la différence.

Les compétences sont des capacités à mobiliser et à combiner au mieux des ressources en vue d’atteindre un objectif. Cette « combinaison de ressources » constitue un savoir-faire et s’acquiert par l’apprentissage, la répétition et l’expérience.

 

Le diagnostic permet d’identifier plusieurs types de compétences :

*   managériales (capacité à organiser, animer les hommes…) ;

*   professionnelles (compétences individuelles des salariés) ;

*   recherche-développement (R&D) ;

*   gestion de la qualité, des processus internes, des relations avec les partenaires, fournisseurs, distributeurs.

II. Quel est le potentiel stratégique des ressources et compétences ?

A. Des ressources uniques

Parmi son portefeuille de ressources, l’organisation doit identifier les « ressources uniques ». Celles-ci ont un potentiel stratégique et se transforment en avantage sur les concurrents.

Cet avantage concurrentiel peut provenir de la valeur que représente la ressource pour les clients (par exemple, la marque), de l’exclusivité de sa détention (la rareté, la difficulté d’imitation et de substitution de la ressource).

Il s’agira alors de valoriser leur exploitation, de les combiner mieux que les concurrents pour faire la différence aux yeux des clients.

 

B. Des compétences distinctives

Certaines compétences sont fondamentales pour l’organisation, car elles la différencient de façon stratégique et permettent d’obtenir un avantage concurrentiel. On parle alors de compétences distinctives (par exemple, une expertise technologique).

 

Une compétence qui requiert une combinaison complexe entre un grand nombre de ressources permet d’assurer un avantage concurrentiel durable. Elle sera en effet plus difficile à constituer et à imiter.

Les compétences fondamentales sont, en quelque sorte, comme les racines de l’organisation. Cette dernière s’en nourrit et elles lui assurent un avantage concurrentiel.

III. Quelles sont les forces et les faiblesses de l’organisation ?


A. Prendre conscience de ses forces et faiblesses

Après avoir identifié les ressources et les compétences les plus importantes en termes d’avantage concurrentiel, une organisation sait ce qu’elle maîtrise mieux que les autres sur un marché donné. Néanmoins, elle doit également repérer les facteurs de faiblesse internes qui pourraient nuire à sa pérennité (défauts, vulnérabilité, points d’amélioration).

Le bilan de ses forces et faiblesses permet d’identifier la capacité stratégique de l’organisation.

B. Le diagnostic, support de la décision

C’est à partir de l’analyse des ressources et des compétences que l’organisation va pouvoir définir sa stratégie.

Elle pourra s’appuyer sur ses forces existantes pour faire évoluer ses activités et consolider son avantage concurrentiel. De même, l’organisation tentera de réduire ses faiblesses (exemple de la chocolaterie « Le gourmet de Provence », qui cherche à limiter l’impact de la saisonnalité sur ses activités).

Elle pourra aussi développer de nouvelles activités en capitalisant ses compétences distinctives (exemple de la chocolaterie, qui développe une activité de glacier).

 

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