Thème 6. Le processus et le diagnostic stratégiques 

Chapitre 19. Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique externe ?

Cours de management des organisations (STMG, Ecole de Commerce et de Management, Master, chef d’Entreprise, Entrepreneur, gestion des administrations, gestion des associations, Formation professionnelle...) avec www.SuperProfesseur.com et l’application mobile de Super Professeur :mobile.superprofesseur.com  © Ronald Tintin, Ronning Against Cancer

 

Plan  du cours

*   I. Quel diagnostic du macro-environnement de l’organisation ?

*   II. Quel diagnostic du micro-environnement de l’organisation ?

I. Quel diagnostic du macro-environnement de l’organisation ?

Le macro-environnement est le niveau d’analyse de plus large. Il constitue la matrice dans laquelle l’organisation évolue et inclut l’ensemble des tendances globales dans la société : tendances démographiques, économiques, politiques, sociales, technologiques, culturelles…

 

L’environnement global peut être source de contraintes (guerre, attentat, crise économique…) qui s’imposent à l’organisation et sur lesquelles elle ne peut pas agir. Or ces contraintes peuvent entraver son activité, voire engendrer sa disparition. Il convient donc de les identifier afin d’en réduire les incertitudes. L’environnement global peut aussi être source d’opportunités qu’il s’agit de repérer afin d’en profiter. Le diagnostic interne permettra à l’organisation de valoriser ses forces pour saisir les opportunités de l’environnement.

 

Pour examiner et classer les différents aspects de l’environnement extérieur, la méthode PESTEL propose un canevas (ensemble) pertinent. Elle permet de réaliser un diagnostic en analysant les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement externe. PESTEL est l’acronyme de six axes d’analyse :

*   P comme politique

*   E comme économique

*   S comme socioculturel

*   T comme technologique

*   E comme écologique

*   L comme légal

II. Quel diagnostic du micro-environnement de l’organisation ?

Le micro-environnement,ou environnement spécifique, est le niveau le plus proche de l’organisation. Il concerne ses relations avec ses partenaires, tels que les clients, les fournisseurs, les concurrents. Contrairement à l’environnement général, ici l’organisation peut l’influencer, agir sur lui.

Réaliser le diagnostic du micro-environnement d’une organisation consiste à identifier les opportunités et les menaces que présente son marché spécifique. Celui-ci est largement déterminé par l’intensité concurrentielle, le degré de rivalité entre les acteurs en présence. Lorsque le rapport de force s’établit en faveur de l’entreprise considérée, elle bénéficie d’une opportunité. Lorsque le rapport de force ne lui est pas favorable ou la positionne en situation de dépendance, cela constitue une menace dont elle doit tenir compte.

Pour apprécier les forces concurrentielles en présence sur un marché donné, on peut faire appel à l’analyse des forces concurrentielles : les concurrents, les clients, les fournisseurs.


A. Les concurrents

*   La concurrence directe concerne l’intensité concurrentielle exercée par les firmes déjà existantes sur le marché. Elle dépend du nombre, de la taille et de la stratégie des concurrents actuels. Plus les concurrents sont nombreux et de même poids, plus l’intensité concurrentielle est vive.

*   La concurrence indirecte concerne la menace des produits de substitution (par exemple, concurrence indirecte des hôtels pour les opérateurs du marché de l’hôtellerie de plein air). S’ils existent, ils représentent un risque de baisse des ventes.

*   La concurrence potentielle est jouée par la menace de nouveaux entrants sur le marché. L’importance de cette menace dépend de la présence de barrières à l’entrée du marché (par exemple, sur le marché de l’hôtellerie de plein air, il est nécessaire d’obtenir des autorisations administratives, d’obtenir des permis, de réaliser de gros investissements de démarrage…). Ce sont en fait des éléments de protection qui limitent l’entrée de concurrents potentiels sur le marché et détendent donc le jeu concurrentiel au bénéfice des entreprises existantes.

B. Les fournisseurs

Le jeu concurrentiel dépend de la faculté pour une organisation de changer de fournisseur. Si celle-ci est dépendante de ses fournisseurs (parce qu’ils sont peu nombreux et incontournables), alors ces derniers jouissent d’un rapport de force qui leur est favorable. Le pouvoir de négociation est en faveur des fournisseurs.

 

C. Les clients

Plus la part du chiffre d’affaires que représente le client est importante, plus ce client détient un pouvoir de négociation important qui s’impose à l’entreprise. Lorsque celle-ci ne peut pas diversifier son portefeuille de clients, elle est alors dépendante d’eux.

Le bilan général des opportunités et des menaces que présente l’environnement permet à l’organisation de déterminer des objectifs stratégiques adaptés.

 

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